Introduction
Cet article s’adresse à toutes celles et ceux qui participent, de près ou de loin, à des projets de transformation SI. Il est le fruit de plusieurs années d’observation, de participation et parfois d’impuissance face aux dysfonctionnements récurrents liés à notre mode de management « traditionnel ».
Il fait écho à un article publié il y a quelques années intitulé « Faire évoluer notre approche projet », et vient le compléter en s’attaquant à un sujet encore plus structurant : la manière dont nous pensons, organisons et vivons le management au quotidien dans nos organisations.
Bonne lecture, et n’hésitez pas à réagir ou partager votre propre expérience !
Quand nos structures de management pyramidales pénalisent nos projets…
Dans les entreprises traditionnelles à organisation hiérarchique, la compétence et la rigueur des managers sont souvent mises en avant comme garanties de bonne gestion des équipes. Cette vision repose sur des schémas de contrôle, de planification exhaustive, et de validation systématique des actions à tous les niveaux.
À première vue, cette approche semble naturelle : le manager est responsable, il doit tout superviser, valider, coordonner. Il est lui-même évalué sur sa capacité à « piloter » ses collaborateurs. Et pourtant…
Sur de nombreux projets auxquels j’ai participé, notamment dans le monde des systèmes d’information et des environnements SAP, ce modèle « command & control » a souvent généré bien plus de blocages que de résultats durables. Voici quelques dysfonctionnements que j’ai vus — et vécus :
- Des managers saturés de sollicitations, noyés sous des centaines de mails quotidiens.
- Des collaborateurs qui impliquent systématiquement leur N+1 par précaution.
- Des réunions en cascade, sans vraie valeur ajoutée pour la moitié des participants.
- Des consultants contraints de travailler en réunion, faute de temps libre ailleurs.
- Des opérationnels tétanisés à l’idée de prendre une décision seuls.
- Des décalages projets connus de tous, mais tues jusqu’au dernier moment.
- Une culture de méfiance, où chacun travaille en pensant d’abord à se couvrir.
Ces situations sont devenues presque « normales ». On s’y adapte, on les accepte, parfois on les reproduit. Pire : on finit par considérer qu’il n’y a pas d’alternative.
Mais si. Il y en a une. Et elle commence par un changement de regard.
Rompre avec le management classique pour libérer le potentiel des équipes projet
Changer les choses en profondeur ne se résume pas à une question de bonne volonté individuelle. Pour faire bouger les lignes, il faut que l’impulsion vienne du haut, que la direction donne un cap différent, et surtout qu’elle assume une transformation organisationnelle cohérente.
Le véritable enjeu est de créer un environnement qui favorise l’autonomie, la confiance et la responsabilité collective. Voici les piliers de cette nouvelle approche managériale, que j’ai pu entrevoir sur certains projets agiles ou dans des contextes collaboratifs mieux structurés.
1. Favoriser l’autonomie et l’initiative
Dans une organisation réinventée, le rôle du manager change profondément. Il ne s’agit plus de « contrôler » ou de « valider » chaque action, mais d’inspirer, de guider et de soutenir. On parle alors de leader-coach, une figure respectée non pas pour son autorité, mais pour sa capacité à faire grandir les autres.
Quelques principes clés :
- Le leadership est fonctionnel, pas hiérarchique : on peut être leader d’un sujet, d’une expertise ou d’un processus, sans pour autant avoir un titre officiel.
- Les erreurs sont vues comme des opportunités d’apprentissage. Elles doivent être partagées, analysées, et transformées en leviers d’amélioration.
- L’initiative est encouragée, même (et surtout) en dehors du cadre préétabli.
2. Responsabiliser les équipes
La responsabilité collective est la clé d’un fonctionnement sain et durable. Cela passe par une logique de pyramide inversée : ce sont les équipes qui évaluent leurs leaders, et non l’inverse. Ce sont elles qui choisissent leurs référents, leurs animateurs, selon leur impact et leur posture.
- La confiance remplace le contrôle.
- L’entraide remplace la compétition.
- La transparence devient la norme.
Un problème rencontré par un membre doit être pris en charge collectivement. C’est le groupe tout entier qui est responsable de la réussite du projet.
3. Adopter une attitude positive et proactive
Changer le management, c’est aussi changer l’état d’esprit. Le plaisir de travailler ensemble n’est pas un luxe, mais un levier puissant de performance. Créer une culture du dialogue, du feedback constructif, de la solidarité permet de transformer les relations de travail.
- Valoriser les comportements collaboratifs.
- Préférer l’action à la critique stérile.
- Rechercher des solutions plutôt que des coupables.
4. Privilégier les structures souples et en réseau
Le cloisonnement nuit à la fluidité des projets. Pour libérer l’énergie collective, il est préférable de fonctionner en petites équipes auto-organisées, par projets ou par processus, plutôt que par métier ou par niveau hiérarchique.
- Créer des circuits d’information courts.
- Encourager les mobilités internes et les changements de rôle.
- Favoriser le mentorat, le co-développement, la formation croissée.
À l’ère du travail hybride, le management doit se réinventer
Depuis la crise du COVID-19, le télétravail s’est imposé comme une norme dans de nombreux secteurs. Mais si les outils collaboratifs ont rapidement été adoptés, les réflexes managériaux, eux, ont souvent tardé à évoluer.
Le management à distance demande un surcroît de clarté, de confiance et de communication. Il exige de nouveaux réflexes :
- Fixer des objectifs clairs, mesurables, et compréhensibles par tous.
- Instaurer des rituels réguliers (revues d’équipe, one-to-one, feedbacks).
- Savoir déceler le mal-être à distance, écouter activement, prévenir l’isolement.
- Renforcer la culture de la responsabilité individuelle, tout en cultivant le sentiment d’appartenance.
Dans un monde où le bureau n’est plus le centre de gravité de l’entreprise, le management doit devenir un vecteur de lien, de sens et d’élan collectif.
En conclusion
Nous vivons une période charnière. Nos outils, nos métiers, nos attentes évoluent. Il est urgent que notre façon de manager évolue elle aussi.
Bien sûr, toutes les entreprises ne peuvent pas basculer du jour au lendemain vers un management libéré ou agile. Mais toutes peuvent amorcer une réflexion, tester, ajuster, écouter et progresser.
Dans les projets de transformation SI, souvent complexes, soumis à forte pression, ces approches ne sont pas des utopies. Elles sont une nécessité.
Pour aller plus loin
Voici quelques lectures et ressources inspirantes :
- Reinventing Organizations de Frédéric Laloux
- Le management 3.0 de Jurgen Appelo
- L’entreprise libérée d’Isaac Getz et Brian M. Carney
- Étude Harvard Business Review : « The Hard Truth About Innovative Cultures », 2019
- Vidéo TED : « Pourquoi les bons leaders donnent du pouvoir aux autres » de Simon Sinek
N’hésitez pas à me faire part de vos retours ou de vos propres expériences sur le sujet.