Apres des annees passees sur des projets SI et SAP, j’ai vu une constante. Le management en command and control genere plus de blocages que de resultats durables. Je te propose une autre voie.
L’essentiel
- Le management pyramidal classique freine les projets de transformation SI plus qu’il ne les securise.
- L’alternative repose sur trois piliers : autonomie, confiance, responsabilite collective.
- Le manager devient leader-coach : il inspire et soutient au lieu de tout valider.
- Avec le travail hybride, ce changement de posture n’est plus une option, c’est une necessite.
Quand la pyramide penalise le projet
Dans les entreprises a organisation hierarchique, la rigueur du manager est presentee comme une garantie. Cette vision repose sur le controle, la planification exhaustive et la validation systematique a tous les niveaux. A premiere vue, c’est naturel : le manager est responsable, donc il supervise tout. Et pourtant, sur beaucoup de projets SI et SAP auxquels j’ai participe, ce modele a surtout produit des blocages.
Voici des dysfonctionnements que j’ai vus et vecus :
- Des managers satures, noyes sous des centaines de mails quotidiens.
- Des collaborateurs qui impliquent leur N+1 par precaution, meme pour des riens.
- Des reunions en cascade, sans valeur ajoutee pour la moitie des participants.
- Des consultants contraints de travailler pendant les reunions, faute de temps ailleurs.
- Des operationnels tetanises a l’idee de decider seuls.
- Des decalages projet connus de tous, mais tus jusqu’au dernier moment.
- Une culture de mefiance, ou chacun pense d’abord a se couvrir.
Ces situations sont devenues presque normales. On s’y adapte, on les accepte, parfois on les reproduit. On finit meme par croire qu’il n’y a pas d’alternative. Il y en a une. Elle commence par un changement de regard.
Quand chacun travaille d’abord pour se couvrir, le projet avance moins vite que les rapports qui le decrivent.
Liberer le potentiel des equipes projet
Changer en profondeur ne tient pas a la seule bonne volonte individuelle. L’impulsion doit venir du haut. La direction donne un cap different et assume une transformation coherente. L’enjeu : creer un environnement qui favorise l’autonomie, la confiance et la responsabilite collective. Voici les piliers que j’ai pu entrevoir sur des projets agiles ou dans des contextes collaboratifs mieux structures.
1. Favoriser l’autonomie et l’initiative
Le role du manager change. Il ne s’agit plus de controler ou valider chaque action, mais d’inspirer, guider et soutenir. On parle de leader-coach : une figure respectee non pour son autorite, mais pour sa capacite a faire grandir les autres.
- Le leadership est fonctionnel, pas hierarchique : on peut etre leader d’un sujet ou d’une expertise sans titre officiel.
- Les erreurs deviennent des opportunites d’apprentissage : partagees, analysees, transformees en ameliorations.
- L’initiative est encouragee, surtout hors du cadre preetabli.
2. Responsabiliser les equipes
La responsabilite collective est la cle d’un fonctionnement durable. Cela suppose une logique de pyramide inversee : les equipes evaluent leurs leaders, choisissent leurs referents selon leur impact et leur posture, pas l’inverse.
- La confiance remplace le controle.
- L’entraide remplace la competition.
- La transparence devient la norme.
Un probleme rencontre par un membre est pris en charge collectivement. C’est le groupe entier qui porte la reussite du projet.
3. Adopter une attitude positive et proactive
Changer le management, c’est aussi changer l’etat d’esprit. Le plaisir de travailler ensemble n’est pas un luxe, c’est un levier de performance. Une culture du dialogue, du feedback constructif et de la solidarite transforme les relations de travail.
- Valoriser les comportements collaboratifs.
- Preferer l’action a la critique sterile.
- Chercher des solutions plutot que des coupables.
4. Privilegier les structures souples et en reseau
Le cloisonnement nuit a la fluidite. Mieux vaut fonctionner en petites equipes auto-organisees, par projet ou par processus, plutot que par metier ou par niveau hierarchique.
- Creer des circuits d’information courts.
- Encourager les mobilites internes et les changements de role.
- Favoriser le mentorat, le co-developpement, la formation croisee.
Réflexe consultant
Comme consultant, tu n’as pas le pouvoir de changer l’organigramme du client. Mais tu peux incarner la posture au sein de ton propre perimetre : dire les risques tot, assumer une decision, traiter les erreurs comme des donnees, pas comme des fautes. C’est contagieux.
A l’ere du travail hybride, le management doit se reinventer
Depuis la crise du COVID-19, le teletravail s’est impose dans de nombreux secteurs. Les outils collaboratifs ont ete adoptes vite. Les reflexes manageriaux, eux, ont souvent tarde. Le management a distance exige un surcroit de clarte, de confiance et de communication :
- Fixer des objectifs clairs, mesurables, compris par tous.
- Instaurer des rituels reguliers : revues d’equipe, one-to-one, feedbacks.
- Savoir deceler le mal-etre a distance, ecouter, prevenir l’isolement.
- Renforcer la responsabilite individuelle tout en cultivant l’appartenance.
À éviter en mission
Confondre autonomie et absence de cadre. Liberer une equipe sans objectifs clairs ni rituels, ce n’est pas responsabiliser, c’est abandonner. La confiance se construit sur un cap partage, pas sur le vide.
Ton plan d’action pour amorcer le changement
- Sur ton perimetre, remplace une validation systematique par une regle de decision deleguee claire.
- Instaure un rituel court et regulier ou l’equipe partage les risques sans crainte.
- Traite la prochaine erreur comme un cas d’apprentissage documente, pas comme une faute a sanctionner.
- Identifie un leader fonctionnel par sujet, independamment des titres.
- Mesure l’effet apres quelques semaines : fluidite, prise d’initiative, franchise des remontees.
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La posture de consultant qui inspire confiance et fait avancer une equipe, ca se travaille. On l’explore chaque mois dans l’atelier AZ Premium.
Pour aller plus loin
- Reinventing Organizations de Frederic Laloux
- Management 3.0 de Jurgen Appelo
- L’entreprise liberee d’Isaac Getz et Brian M. Carney
- Harvard Business Review, The Hard Truth About Innovative Cultures, 2019
- TED, Pourquoi les bons leaders donnent du pouvoir aux autres, de Simon Sinek
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