Tu maîtrises ton sujet mieux que tout le monde dans la salle. Et pourtant on te coupe la parole. Le problème n’est pas ton niveau technique, c’est ce que tu choisis d’en dire.
L’essentiel
- Sur-expliquer part d’une bonne intention, mais produit l’effet inverse de celui recherché
- Ton interlocuteur ne sait pas trier entre ce qui est important et ce qui est intéressant. C’est pour ce tri qu’il te sollicite
- Deux gestes à travailler : hiérarchiser (la conclusion d’abord) et calibrer (le bon registre selon qui écoute)
- Un même incident peut se raconter en cinq versions différentes, toutes vraies
1. Le symptôme : on te coupe la parole
Tu es en réunion. On te demande ton avis sur un sujet que tu connais par coeur. Tu poses le contexte, tu expliques les contraintes, tu mentionnes les exceptions. Tu anticipes même deux objections que personne n’a formulées.
Et là : « Et donc, concrètement, tu recommandes quoi ? »
Cinq minutes d’explication, et ta recommandation est quelque part entre l’historique du projet et la troisième parenthèse. Elle aussi aimerait bien sortir de cette réunion.
Cette formulation, je la dois à Laetitia Valstar, coach en communication exécutive, dans un de ses textes hebdomadaires. Elle décrit exactement ce que j’ai vécu pendant les premières années de ma carrière SAP.
2. Pourquoi on en rajoute
Le réflexe part rarement d’un mauvais endroit. Il y a deux moteurs, souvent mélangés.
Le premier est généreux : tu veux être utile, éviter un malentendu, donner une réponse complète. Tu vois les nuances, tu sais que la réponse mérite mieux qu’un oui ou un non.
Le second est défensif : si tu montres tout ce que tu sais, personne ne pourra douter de ta compétence. C’est celui-là qu’il faut regarder en face, parce qu’il est le plus difficile à s’avouer.
Le résultat est le même dans les deux cas. Ton interlocuteur reçoit un brouillard. Il ne sait pas faire le tri entre ce qui est important et ce qui est simplement intéressant. C’est précisément pour ce tri qu’il t’a sollicité.
À éviter en mission
Utiliser le détail technique comme preuve de compétence. Sur un comité de pilotage, plus tu descends dans le détail, plus tu ressembles à un exécutant. Le niveau de langage que tu choisis positionne ton rôle avant même le contenu de ton message.
3. Ce qu’un directeur qualité m’a appris il y a vingt ans
Vu en mission
En début de carrière, je devais expliquer à des managers la cause d’une anomalie système. Expert SAP, je maîtrisais mon sujet. Et je noyais mon auditoire sous les détails. Des C-Level qui avaient autre chose à faire que de déchiffrer mon charabia technique. Je me faisais couper la parole systématiquement et je ne comprenais pas pourquoi.
À l’époque, j’avais le même discours pour tout le monde :
« On a eu un bug sur la VL02N, c’est lié à une régression qui génère un dump ABAP. On a pu corriger en modifiant le user exit MV50AFZ1, où un field symbol n’était pas bien paramétré. Le bug est remonté en prod parce qu’un process qualité n’a pas été respecté, ça a généré 1h d’indisponibilité, ce qui reste raisonnable compte tenu de notre SLA, et on a mis en place les mesures correctives. »
Tout est vrai. Et personne ne sait quoi en faire.
Un jour, mon N+2 Habib, directeur qualité de la société, m’a pris à part et m’a récité Boileau : « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément. »
Il m’a expliqué que ces managers me parlaient sèchement parce qu’ils ne comprenaient rien à ce langage technique. Et que si je voulais devenir manager comme eux un jour, il faudrait que je m’adapte à mon interlocuteur.
Ton expertise ne se mesure pas à ce que tu déballes, mais à ce que tu choisis de garder. Et ce choix change selon qui écoute.
4. Un incident, cinq restitutions
Depuis, quand une anomalie arrive en production, la même information sort sous des formes différentes selon le destinataire.
| Interlocuteur | Ce que je dis | Ce dont il a besoin |
|---|---|---|
| Développeur ABAP | « Il y a un dump sur la VL02N, tu peux regarder en ST22 et corriger ? » | La transaction, le point d’entrée technique, l’action attendue |
| Consultant SAP | « Erreur ABAP à la modification d’une livraison sortante, tu peux tester la correction ? » | Le processus métier impacté et son rôle dans la validation |
| Équipe qualité | « L’anomalie est passée en prod sans revue de code. Le process n’a pas été appliqué. » | La faille de process, pas la cause technique |
| Manager | « Incident majeur chez le client X, 1h d’indisponibilité, c’est réglé. » | L’impact, la durée, le statut |
| Client | « L’incident est résolu, le service est rétabli. On reste dans les engagements du SLA. » | La réassurance et le respect du contrat |
Même incident. Cinq niveaux calibrés sur ce dont chacun a besoin pour agir ou décider. Aucune version n’est plus vraie qu’une autre.
5. Les deux gestes à travailler
Il y a en réalité deux compétences distinctes, qui partent de la même question : de quoi cette personne a-t-elle besoin pour comprendre, décider ou agir ?
Hiérarchiser : la conclusion d’abord
Tu sors la recommandation en premier, puis la raison principale, puis l’enjeu. Le reste de ton analyse reste disponible pour les questions.
Exemple : « Je recommande de décaler le lancement d’une semaine. Il reste deux tests critiques à terminer, partir vendredi nous exposerait à des incidents chez les clients. »
Une direction, une raison, un enjeu. Et de la place pour les questions.
Calibrer : le bon registre pour le bon interlocuteur
C’est le geste du tableau ci-dessus. Tu ne changes pas les faits, tu changes le niveau d’abstraction et le vocabulaire. Une transaction SAP n’a de sens que pour quelqu’un qui va l’ouvrir.
Réflexe consultant
Après avoir donné ta recommandation, fais une pause. Le silence laisse l’idée atterrir et permet à ton interlocuteur de poser sa vraie question. C’est souvent à ce moment-là que tu découvres ce qui l’intéresse réellement.
Plan d’action en 5 étapes
- Avant un échange important, complète cette phrase : « Si l’autre ne devait retenir qu’une chose, ce serait… »
- Identifie ton interlocuteur et son besoin. Développeur, consultant, manager, client : chacun n’a pas le même usage de l’information.
- Place ton idée principale en ouverture, avec la raison principale juste après.
- Fais une pause. Laisse la place aux questions au lieu d’enchaîner sur le détail suivant.
- Après l’échange, regarde les questions reçues. Est-ce qu’il manquait du détail, ou est-ce qu’il manquait une position claire ?
Le cinquième point est le plus instructif. Les questions de ton interlocuteur te disent exactement où tu as été trop court ou trop long. C’est ton meilleur indicateur, et il est gratuit.
Tu te reconnais dans ce schéma ?
Si tu veux échanger sur ta situation et identifier ce qui te freine réellement dans ta communication de consultant, on peut en discuter directement.