Tu peux connaître toutes les techniques de communication du monde. Si tu as peur du jugement du client, elles ne te serviront à rien. Le vrai levier, c’est ta posture.
L’essentiel
- La compétence technique ne suffit pas si tu n’oses pas dire ce que tu penses en mission
- Chercher l’approbation du client te rend flou, hésitant, et moins crédible
- La séparation des tâches : ce que tu recommandes t’appartient, ce que l’autre en pense lui appartient
- Un consultant qui assume sa position vaut plus qu’un consultant qui dit oui à tout
1. Le vrai blocage n’est pas technique
Regarde les consultants SAP qui galèrent en mission. La plupart connaissent leur module. Ils savent paramétrer, ils comprennent les flux, ils maîtrisent les transactions. Leur problème n’est pas là.
Leur problème, c’est qu’ils n’osent pas. Ils n’osent pas dire à un chef de projet que le délai est intenable. Ils n’osent pas signaler qu’un scénario de reprise est risqué. Ils n’osent pas contredire un key user qui se trompe. Par peur de déplaire, par peur de passer pour quelqu’un de difficile, par peur de perdre la mission.
Résultat : ils exécutent. Ils disent oui. Et le jour où le projet dérape, c’est eux qu’on pointe du doigt, alors qu’ils avaient vu venir le problème sans oser le dire.
Un consultant qui dit oui à tout n’est pas rassurant. Il est inquiétant.
2. Le besoin d’approbation te dessert
Quand tu communiques pour être approuvé, tu adaptes ton message pour qu’il plaise. Tu arrondis les angles. Tu n’oses pas nommer les risques. Tu dilues ta recommandation jusqu’à ce qu’elle ne dise plus rien.
Le client le sent. Un consultant qui cherche à plaire perd en crédibilité, parce qu’on ne sait jamais s’il dit ce qu’il pense ou ce qu’on veut entendre. À l’inverse, un consultant qui pose clairement son analyse, même quand elle dérange, inspire confiance. On le paie justement pour ça : pour son regard, pas pour son approbation.
À éviter en mission
Valider un choix que tu sais mauvais juste pour éviter la tension en réunion. Sur le moment tu évites le conflit. Au go-live, c’est ton nom qui reste associé à la décision.
3. La séparation des tâches : l’outil qui libère
Il y a un principe simple, tiré de la psychologie d’Alfred Adler, qui change tout une fois compris. Dans chaque situation, il faut distinguer deux choses : ce qui t’appartient et ce qui appartient à l’autre.
Ce que tu recommandes, la qualité de ton analyse, la clarté de ton argumentaire : c’est ta tâche. Tu la contrôles. La façon dont le client réagit, s’il est d’accord ou non, s’il t’apprécie ou pas : c’est sa tâche. Tu ne la contrôles pas.
Quand tu confonds les deux, tu passes ton énergie à essayer de contrôler ce qui ne t’appartient pas. Tu te censures. Tu t’épuises. Quand tu sépares les deux, tu fais ton travail correctement, tu dis les choses avec justesse, et tu laisses le client faire sa part. C’est libérateur, et c’est bien plus professionnel.
Réflexe consultant
Avant chaque échange délicat, pose-toi la question : qu’est-ce qui est ma tâche ici, et qu’est-ce qui est la sienne ? Ta tâche, c’est de dire les choses avec méthode. Sa réaction ne t’appartient pas.
4. Le cas du consultant qui n’ose pas
Vu en mission
Un consultant MM sur une migration S/4HANA. Le chef de projet lui demande de valider une reprise de données sans environnement de test suffisant. Il sait que c’est risqué. Mais il se tait, par peur de passer pour le consultant difficile. Le jour du go-live, la reprise plante. Et devine qui porte la responsabilité aux yeux du client.
S’il s’était libéré du regard des autres, il aurait dit non avec un argumentaire structuré. Il aurait proposé une alternative. Il aurait documenté le risque par écrit. Non pas pour se protéger froidement, mais parce que c’est exactement ça, le métier de consultant : éclairer les décisions, pas les subir.
Le paradoxe, c’est que ce consultant aurait renforcé sa position au lieu de la fragiliser. Un client garde et recommande un partenaire fiable qui dit les choses, pas un exécutant qui dit oui et disparaît quand ça casse.
5. Comment travailler cette posture
- Avant un échange difficile, écris noir sur blanc ce qui est ta tâche (ton analyse, ta reco) et ce qui est celle de l’autre (sa décision, sa réaction).
- Dis ce que tu penses, mais avec méthode : un constat, un risque, une alternative. Jamais une opinion brute.
- Documente par écrit tes recommandations importantes. L’écrit désamorce l’émotionnel et pose le débat sur le fond.
- Accepte à l’avance que certaines personnes ne seront pas d’accord. C’est normal, et ce n’est pas ton problème tant que ton analyse est solide.
- Sépare ta valeur de l’approbation reçue. Tu n’es pas payé pour être aimé, tu es payé pour ton jugement.
Pour aller plus loin
Cette idée est développée dans un livre que je recommande souvent : « Avoir le courage de ne pas être aimé », de Ichiro Kishimi et Fumitake Koga. J’en ai fait une présentation vidéo courte pour expliquer pourquoi il a changé ma façon d’interagir en mission.
Tu te reconnais dans ce schéma ?
Si tu sens que ce n’est pas la technique qui te freine, mais ta posture face aux clients, on peut en parler directement et identifier ce qui bloque vraiment.